Красная и желтая стратегии. Все, что нужно знать о бизнес-стратегии - Святослав Борисович Бирюлин
Смотреть вокруг и вперед
На стратегических воркшопах (сессиях) разница в восприятии контекста сегодняшнего, а тем более будущего, разными сотрудниками проявляется весьма остро. Кому-то мир представляется полным манящих возможностей, кому-то — рисков и угроз. Руководители разных служб — маркетинга, продаж, логистики, финансов и т. д. — смотрят даже на очевидные вещи по-разному. И это серьезная проблема. Представьте, что вы поставили перед группой людей задачу украсить город к новогодним праздникам. Эти люди сидят за одним столом и пытаются договориться между собой, но только один думает, что они в Москве, второй — что они в Мадриде, а третий — что в Куала-Лумпуре.
Именно поэтому я всегда отвечаю отказом на предложение провести стратегический воркшоп (сессию) в ближайшие выходные. Для качественной работы, как правило, требуется несколько недель подготовки. Если вы просто вырвете топ-менеджеров из повседневной суеты, отвезете их в загородный отель и погрузите в мозговой штурм, вероятность полезного выхлопа близка к нулю. И вовсе не потому, что сотрудники «не креативны». Вот возможные причины неудач:
1. Сотрудники подразделений, не связанных с продажами, редко взаимодействуют с клиентами. А следовательно, они смутно представляют себе их потребности. Исключения встречаются только в бизнесах, оказывающих заказчикам комплексные услуги — консалтинг, разработку программного обеспечения и т. д., и то не всегда. А бизнес, напомню, это удовлетворение потребности клиентов.
2. Даже сотрудники, регулярно беседующие с клиентами (например, из отдела продаж), делают это в русле прикладных задач — закрытие сделки, документооборот и так далее.
3. Даже топ-менеджеры компании редко регулярно погружаются в рыночный контекст, следя за конкурентами, посещая отраслевые конференции и изучая успешные бизнес-модели на рынках других стран.
4. Лишь в небольшом числе компаний мониторинг рыночных трендов — повседневная практика.
Некоторые фирмы перед началом стратегического процесса проводят масштабное маркетинговое исследование, изучая рынок и тренды, исследуя потребителя, и я их в этом поддерживаю. Чем больше компания знает о рынке и клиентах, тем лучше. И крайне важно, чтобы сотрудники были в этих вопросах, как говорят англичане, on the same page, «на одной странице».
Что такое «контекст»?
При подготовке к стратегической работе мы с заказчиками обсуждаем первоначальные гипотезы, с которыми они выходят на стратегию. Рассматривает ли компания для себя выход на новые рынки или пока остается на действующих? Если компания выйдет за границы своего региона, страны или отрасли — что мы знаем о новых рынках? Насколько глубоко мы изучили наших сегодняшних потребителей? Что знаем о тех, с кем хотим работать в будущем?
Конечно, мы изучаем информацию и о конкурентах, но нас в меньшей степени интересуют их доли рынка. Нам важнее их бизнес-модели, а если еще точнее, то ценности, которые они создают для конечных потребителей. Ведь если мы наблюдаем на рынке успешную компанию, ее ценностное предложение находит отклик в сердцах клиентов. И нам важно понимать почему именно.
Глубина данных для синхронизации контекста
Глубина маркетинговых данных зависит от отрасли и «цвета» стратегии. В «желтой» стратегии компания гибко подходит к развитию и предпочитает, скорее, строить и проверять гипотезы, чем все сначала тщательно анализировать. Однако это не означает, что «желтая» стратегия — это метания вслепую. Гипотезы должны быть на чем-то основаны, и желательно собрать хотя бы базовую информацию о возможных направлениях развития.
В «красной» стратегии все подвергается более тщательному анализу, поскольку, напомню, «красная» стратегия подразумевает фокусировку на текущем рынке и пошаговое развитие продукта. Но и там подготовительные работы не должны растягиваться на годы. Один-два месяца — это максимум времени, которое компания может потратить на сбор информации. Важнее не собрать всю необходимую информацию (что невозможно даже теоретически), а учиться реагировать на неожиданности.
Экономистам хорошо известен «закон убывающей предельной полезности», или первый закон Госсена — по имени немецкого экономиста, предложившего его в 1854 году. Предельная полезность — это дополнительная полезность, получаемая индивидом от получения одной дополнительной единицы блага в единицу времени. По мере роста потребления полезность растет, но скорость роста снижается.
Простым языком это можно описать так. В пустыне стакан воды может быть для путника великим благом. Второй стакан — большим благом. Третий стакан — благом. А четвертый уже не представляет высокой ценности. Богатые люди часто оказываются пресыщены материальным потреблением, у них даже унитазы из чистого золота вызывают зевоту. Еще один особняк? Скука смертная.
С рыночными данными та же история. Представьте, что вы размышляете о выходе на новый рынок, о котором пока не знаете совсем ничего. Первые крупицы информации будут открытиями. Но чем больше вы погрузитесь в ситуацию, тем меньше каждая следующая единица информации будет прояснять картину.
Главное, не столько собрать побольше информации, сколько синхронизировать видение контекста всеми будущими участниками стратегического проекта. Ведь сколько бы вы ни собирали данные, они будут релевантны только для сегодня. Завтра они уже изменятся, причем вы сами станете участниками этих изменений.
Инструменты
Наверное, это единственный раз, когда я порекомендую вам классический инструмент аналитики и прогнозирования внешней среды — PESTLE-анализ. Простая и наглядная таблица, шаблон которой без труда можно отыскать в интернете, позволяет структурировать рассуждения о внешней среде и возможных ее изменениях, разбив факторы по категориям. Эти категории — политические, экономические, социальные, технологические, законодательные и экологические факторы. Как они влияют на ваш рынок и на вашу компанию уже сейчас? Как они повлияют в будущем?
Не обязательно замыкаться в этих шести факторах. Полезно подумать и о том, как изменится рынок труда. Рынок капитала. Рынок IT-технологий. Обо всем, что может быть важно для стратегии.
Задание этой главы:
Сформулируйте единое понимание контекста у ключевых сотрудников компании в виде текста или короткой презентации.
Глава 21. Пункт 4, продолжение. Будущий контекст
Будущее уже здесь. Просто оно неравномерно распределено.
Уильям Гибсон, писатель-фантаст
В конце 1990 года группа сотрудников Национального центра США по применению суперкомпьютерных вычислений начала разработку первого веб-браузера, позволяющего бродить по интернету при помощи мыши. Его назвали «Мозаик» (MOSAIC). К тому моменту во всем интернете было около 600 сайтов. «Мозаик» делал Сеть доступной любому человеку. Он устранял технологические барьеры — пользователю больше не требовались специфические знания и навыки. «Мозаик» работал на большинстве операционных систем и распространялся бесплатно. Это сделало Сеть исключительно популярной: через несколько месяцев число пользователей превысило миллион, а трафик интернета вырос в 10 тысяч раз. На программном коде Mosaic затем был основан Internet Explorer.
Кто создал первый в мире интернет-магазин — доподлинно неизвестно. Многие считают, что это сделал Джефф Безос, зарегистрировавший компанию Amazon в 1994 и запустивший сайт в 1995. Но в Сети можно найти сведения о и некоем Чарльзе Стэке, будто бы открывшем торговлю книгами на домене books.com (принадлежит книжной сети Barnes and Noble) еще в 1992. В любом случае, история Amazon задокументирована лучше. Известно, что к первому Рождеству выручка компании уже превысила миллион долларов.
С тех пор прошло 27 лет, и объем интернет-торговли слегка подрос. В 2020 году в мире было продано через интернет товаров на 4,5 триллиона долларов. При чтении этих строк у вас в голове, возможно, мелькнула мысль — здорово было бы вернуться год эдак в 1993 и запустить интернет-магазин раньше всех! Говорят, Безос придумал Amazon в поезде на Сиэтл, читая статью о быстром росте интернет-аудитории. Можно сказать, что он предвидел будущее. Как повторить его успех?
В главе «Стратегия и будущее» мы уже говорили о том, что специалисты по предсказанию будущего работают гадалками и астрологами. Будущее не определено, и мы его соавторы. Лучший способ предсказать будущее — создать его своими руками. Красивый
